要成为一个厉害的To B业务操盘手，营销获客、商机识别、规模拓客和业绩增长等都需要花费更多的精力时间去积累和学习。只有横向积累，才会更好的作用于运营工作，站在商业的角度看运营，你会看到不一样的风景。
一、B端产品运营经理的困惑
小李是一家B端软件公司的运营经理，目前负责该公司的某个软件产品的运营推广工作，为销售业绩负责。
该软件产品已经上线了一段时间，但是随着市场竞争日益激烈，越来越难以突破传统行业的行销瓶颈，实现业务增长。
团队学着其他公司的做法，开始尝试各种活动，例如线下展会、新产品发布会、专业培训等等。但是，无论是参展还是宣传，都没有明显的效果。进店人数并没有增加，甚至有下降的趋势。
看到市场大趋势在转向数字化，小李也尝试通过线上渠道推广该软件产品，包括搜索排名、广告投放、销售手册等一系列推广活动。虽然吸引了不少流量，但是转化率却很低，销售额也没有明显增长。
团队士气开始低落，有些员工开始考虑离职。小李心里也很焦虑，公司里的业务问题一大堆，销售目标还有大半没完成，加薪和晋升的前景都没有底气。
停留30秒，想象自己就是这位B端运营经理，请问在这个时候，你会怎么办？
1、有些人可能会说：
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现在软件市场竞争激烈，大厂的产品品质、客户体验都更好，我们小公司根本无法与之抗衡；
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现在市场上有太多同类型的软件产品，推广成本太高，收益却很低，现在每天都在亏损；
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很难找到合适的客户，销售转化率太低，没办法增加收益；
2、还是你会这样思考？
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员工不积极，那就提高人力成本投入，找一些积极勤奋，肯干的；
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看下哪些产品在市场上销量高，增加研发和推广曝光量；
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找一下之前的老客户，询问他们对产品的使用体验和改善建议；
3、或者你选择另辟蹊径？
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市场变化快，B端软件产品也需要积极转型互联网，跟上变化不被淘汰；
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自己摸索肯定没有别人专业，还是要多找做的好的同行学习；
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类似新机会识别、销售驱动、生态整合…这些新的思路要多学习，或许能解决当前的问题！
为什么面对同一个困境，有些人抱怨，有些人变得勤奋，有些人却选择开始补习功课，寻找新的解决办法？到底哪种方式才是正确的？
其实，三个不同的行为体现了三种解决问题的思维方式，它们决定了你可以做成多大的事，也决定了你人生的高度。
由思维方式影响的做事习惯体现并塑造了一个人解决问题的能力！
从个人成长角度来看，把时间资源投入在容易变化的技能方法论上，就像把房子建立在一堆容易变化的沙子上，是危险的。只有掌握内在的核心能力模型，长时间不变的底层逻辑，才可以具备穿越时间的个人竞争力。
荒废博客：blog.huangfeiyun.cn从运营角度来看，这也是普通To B运营、高级运营经理、运营总监之间的差别。看透底层逻辑，掌握核心能力模型，才能建立强大的运营系统，逐步进阶成为一个团队乃至公司的运营领导者。
二、你具备什么样的运营能力？
有些人做运营五六年，还不如那些做运营两三年的。一些运营听完一场培训只能复述几句话，有的运营却可以讲出80%以上培训内容，还能结合自己公司的案例进行讲解。这仅仅是因为后者记忆力更好吗？
最大的区别就是：中高级运营大脑里面都是方法论和经验沉淀，而运营总监大脑里面都是能力模型-底层思维的延展和发散。
方法论和经验沉淀：做过这件事可以套在其他类似事情上，但是遇到没做过的或者更加复杂的内容和陌生领域就显得手足无措。
能力模型：不断延展知识宽度后，可以涵盖所有已知和未知趋势，并按照战略方向持续前进的核心框架。它可以带领团队勇往直前。
就拿小李的例子来说，做线上推广，学习模仿做销售手册的编写。但是他并没有看懂销售手册的底层逻辑。
销售手册的编写目的是为了突出产品的特点、优势，引导客户进行下一步购买决策。然而影响销售额的因素除了销售手册，还有产品的独特性、品牌、价格、售后服务等。在市场竞争激烈的环境中，仅仅依赖优于销售手册并不能实现显著的业绩增长。
因此，需要通过深入了解产品的特点、客户需求等，进行差异化定位和创新，提高产品的核心竞争力，才能真正实现销售额的增长。这就需要具备更加全面的思维和能力，不仅仅局限于简单地模仿他人。
一个厉害的To B业务操盘手，需要的是行业理解力、业务模式设计、对 B 端生态不同角色的深入理解及合作、以及系统化的运营体系和组合拳打法，才能有效提升企业客户服务能力，达成营收指标及各项业务指标。
这样才能帮助你临危不乱，解决问题。也可以让你在遭遇不同的跳槽和遇到公司项目变革的时候如何更快上手。
三、如何掌握核心To B运营思维能力？
那么如何打造中高级运营经理的进阶能力模型，成为卓越的To B业务操盘手？
1. 深度了解业务，聚焦战略方向，集中资源解决核心问题
学会深度分析业务逻辑，梳理其与主业务目标之间的关联度；再做市场分析，小步试错调研测试；决定以什么样的方式落地，用多长的时间去完成。
作为团队负责人，一定要有筛选规划、洞察市场与业务的能力。如果团队成员大多是一群小朋友或者经验不丰富的运营者，更需要如此，否则很容易丢失方向。
2. 掌握一套B端业务运营体系的科学工作方法
当运营需要统筹营销获客、线索转化、服务续费，为业绩结果负责时，To B业务操盘手需要站在运营链路和资源整合的角度思考业务增长问题。而不是停留在常规运营和渠道维护上。
如果仅仅局限于单点能力的突破，很难有效解决每个环节的关键难题，如：
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增长放缓或者停滞，如何找新的商业机会增长点？
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如何低成本投入，快速验证新项目的可行性与市场空间？
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怎么做产品的商业化定价，做商业营收？
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GTM（产品上市推广）怎么做，才能快速打入市场？
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内外部资源怎么整合，以撬动更大规模的业务增长？
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跟存量客户要增量，怎么提高现有客户满意度且实现新增长？
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如何组建与管理To B 业务团队，支持业务高效运营？
